Preservación del capital intelectual

Cuantas veces nos hemos encontrado con situaciones negativas en los proyectos, como retrasos en cronogramas y diferencias en el CoQ con respecto a las líneas bases establecidas, simplemente porque no valoramos el capital intelectual con el que contamos?. Muchas veces nos damos cuenta de la importancia de ellos solo cuando los integrantes del equipo, por alguna razón, deciden alejarse del proyecto y los proyectos se ven impactados una y otra vez. En muchas ocasiones ni siquiera conocemos, como directores de proyectos, del gran conocimiento que nuestro equipo de trabajo ha desarrollado a través de la ejecución de las tareas planeadas simplemente porque no podemos dedicarles el tiempo que quisiéramos.

No podremos darle un sentido de importancia al conocimiento si ni siquiera sabemos que existe. Una estrategia fundamental para identificar este conocimiento es el desarrollo de mapas de conocimiento individuales que logren transferir explícitamente todos los aspectos fundamentales que son de importancia para el proyecto y la organización. En la medida que cada integrante del equipo desarrolle mapas de conocimiento individuales, grupales y organizacionales podremos adoptar nuevas estrategias como el desarrollo de páginas amarillas de conocimiento para lograr trazar cada aspecto importante que debemos preservar y documentar.

Lecciones aprendidas como base fundamental de los activos organizacionales

Los activos organizacionales, como los describe PMI, son comúnmente llamados a través de la gestión del conocimiento como conocimiento explicito, activos de conocimiento con un valor para la organización.

El PMI, ubica a las lecciones aprendidas de los proyecto dentro de la gran bolsa experiencias que definen los activos organizacionales. Al escuchar el término “lecciones aprendidas” inmediatamente lo relacionamos con una base de información histórica, nunca realmente entendemos la importancia semántica que el término amerita. Es importante notar que una lección aprendida nace a partir de una vivencia o experiencia que luego gracias a una serie validaciones adicionales se pueden certificar, como su nombre lo dice, en lecciones aprendidas. Es decir, una vivencia se convierte en lección aprendida cuando efectivamente comprobamos que se puede repetir y por lo tanto su documentación y difusión puede agregar valor a nuestras experiencias diarias o proyectos particulares. No de todas las vivencias que logramos acumular en los proyectos logramos aprender cosas esenciales que nos permitan generar conocimiento, muchas veces serán simples experiencias.

Cómo hacemos entonces para utilizar esas experiencias de tal manera que podamos convertirlas el lecciones aprendidas en la gestión de proyectos? La respuesta a esta pregunta puede ser muy circunstancial. Dependiendo del tipo de estructura organizacional que se tenga (funcional, proyectirizada, matricial débil o fuerte), de la estrategia de gestión implantada por la PMO o simplemente de la estrategias para la transferencia o intercambio del conocimiento en la organización; se podrán identificar las mejores maneras de hacerlo.

Sin embargo, si tomamos como base las actividades propuestas por el PMI para el grupo de procesos de “Monitoreo y Control” y lo relacionamos con el área de conocimiento de recursos humanos, podemos ver que existen ciertas actividades de control que nos permiten crear desde la etapa de planeación del proyecto reglas base que faciliten, a través del seguimiento continuo de los proyectos, identificar todas esa experiencias que afectan positiva o negativamente los proyectos. Desde la etapa inicial es fundamental definir, en conjunto con el equipo del proyecto,  como se deben documentar las experiencias vividas, quien será el responsable de administrarlas y quienes serán los encargados de evaluarlas para definir que se pueden considerar como lecciones aprendidas de futuras iteraciones o hitos del proyecto, inclusive se deberá evaluar si se pueden considerar dentro de la gran base de conocimiento de lecciones aprendidas administrada por la PMO comunes para todos los proyectos de la organización.

Las ventajas de la PMO para la ejecución de una correcta estrategia para la gestión del conocimiento

La oficinas de proyectos o PMO son entidades internas que se encargan de centralizar y coordinar la gestión de proyectos a través de toda la organización [1]. Dentro de sus funciones principales, entre muchas otras, se encuentran la asignación de recursos entre proyectos, la creación de estándares para la gestión de proyectos y el manejo integral del portafolio de proyectos organizacionales. Recordemos que portafolio son aquellos proyectos que apoyan o soportan directamente los pilares organizacionales y el desarrollo de los objetivos estratégicos planteados por la organización.

El propósito de esta entrada es identificar cual es el mejor tipo de PMO que se debería tener para la ejecución de una correcta estrategia de gestión de conocimiento. Para ello realizare inicialmente un pequeño recorrido por los tipos PMO que se pueden identificar:

•       Centro de excelencia de proyectos: Busca impartir capacitación en metodologías de gestión de proyectos y mantiene los estándares de buenas prácticas. Promueve el uso de la gestión de proyectos y conocimiento dentro de la organización.
•       Oficina de monitoreo: Centro de recepción de la información y análisis de los resultados de los proyectos, entrega resultados a la alta gerencia.
•       Oficina de coordinación de proyectos: Igual al anterior pero se encarga además de gestionar los diferentes recursos y riesgos dentro de los diferentes grupos de proyectos.
•       Oficina de manejo de gestión de proyectos: Es la suma de todas las anteriores y además es dueña de los recursos de los proyectos. En la mayoría de los casos compuesta por un CPO (Chief Project Officer).

El paso para convertirse en organizaciones inteligentes [2] que propone Peter Senge, se da gracias a la transferencia de datos a información relevante y luego el paso de esta a conocimiento. De nada sirve tener modelos de conocimiento muy robustos y una excelente estrategia de transferencia de conocimiento si esta no apoya los objetivos y el plan estratégico de la organización. Si no podemos agregar valor diferenciador a nuestros clientes y proveedores cualquier estrategia de conocimiento no servirá de mucho, no generaremos productos o servicios innovadores que nos ayuden a diferenciarnos en un mundo cada vez más globalizado.

Si uno de los propósitos de la PMO es alinear los proyectos con los objetivos estratégicos y fomentar dentro de los equipos de trabajo las buenas prácticas y estándares, pues esta oficina se convierte en un pilar fundamental para la ejecución de la estrategia de conocimiento. Todo esfuerzo generado desde los altos niveles jerárquicos de la organización debe estar encaminado a través de una estrategia fomentada por la PMO, se deben desarrollar  proyectos o programas dentro de los portafolios organizacionales para apoyar transversalmente toda la estrategia de gestión de conocimiento y su transferencia o intercambio dentro de los equipos de trabajo, solo así sera patrocinada de una manera efectiva por los altos niveles de la organización y todos los empleados le darán la importancia que merece. Sí tenemos en cuenta los tipos de PMO descrito anteriormente, podemos concluir entonces que el tipo de PMO conocido como "centro de excelencia" se convierte en el mejor aliado para la correcta ejecución de la gestión del conocimiento dentro de una organización.

[1] – Peter Senge (2006), “The fifth discipline: the art and practice of the learning organization”

[2] – project Managemente Institute (2008), “Project Management Body of knowledge (PMBOK)”

Gestión de la información y gestión del conocimiento

* Imagen tomada de la presentación realizada en conjunto con Sandra Santos y Camilo Perez (2011)

En la imagen anterior se logra ver la relación que existe entre la gestión del conocimiento y la gestión de la información.  Para elaborar este diagrama se partió de la hipótesis que la gestión de la información es un facilitador para la ejecución de los proyectos encaminados para ejecución de la gestión del conocimiento, esto no quiere decir que se debe implementar gestión de información para definir una gestión del conocimiento, pero si es de gran ayuda todo los objetivos que propone para lograr codificar esa información ya almacenada en conocimiento explicito para la organización. Dentro de las dos estrategias de implementación de la gestión del conocimiento (Personalización y Codificación) se puede ver en el diagrama que la codificación es aquella que logra unir las dos gestiones para un mismo fin. Los pilares fundamentales (Personas, Procesos, Cultura y tecnología) son transversales para ambas gestiones.

Pilar Cultura, eje fundamental de la GC y GP

De los cuatros pilares de la gestión del conocimiento (Personas, Procesos, Cultura y Tecnología) quizás el más importante y el primero en el que se debe trabajar para sacar adelante la gestión del conocimiento, es el de la cultura. Si no existe una cultura en pro del intercambio del conocimiento, es muy poco probable que ningún proceso o esfuerzo personal pueda salir adelante.  

Al igual que en la gestión del conocimiento, la gestión de proyectos también se apoya en pilares como parte de la estrategia de implementación y utilización en la organización. Desde de mi punto de vista, el pilar cultura es igual de importante en ambas gestiones. De la mano del CKO (Chief Knowledge Officer) y el CPO (Chief Project Officer) se deben alinear esfuerzos para la ejecución de estrategias que ayuden a promover la gestión del conocimiento y los procesos de gestión de proyectos dentro de la organización. Existen muchas estrategias para ello, algunas de ellas son: cafes de conocimiento, contador de historias, world cafe, creación de comunidades de conocimiento, entre otras. 

Tercera generación del conocimiento, la generación para el desarrollo de los proyectos

Dentro de la línea del tiempo que enmarca el desarrollo de la gestión del conocimiento se pueden apreciar tres tipos principales de enfoques o generaciones. Hagamos un pequeño recorrido por cada una de ellas para entender su relación con las actividades dentro de la gestión de proyectos.

La primera  generación tenía como  propósito preservar el conocimiento, partiendo del supuesto que este existe actualmente en la organización. Este conocimiento se buscaba preservar mediante la implementación de estrategias de codificación que busquen documentar y clasificar todo ese conocimiento explicito que se encuentra en cada quien.

Los pensadores de la segunda generación, en cambio, no solo veían la necesidad de preservar el conocimiento si no que también identificaron la necesidad de crearlo, de producirlo. En este punto ya se puede hablar de un ciclo de vida del conocimiento, como lo propone Mcelroy en su paper “the new knowledge management -complexity, learning, and sustainable innovation”. De acuerdo con su tesis, McElroy indica que el  conocimiento se crea en los sistemas sociales humanos, es decir, mediante procesos grupales o individuales (banco de ideas, discusión entre compañeros sobre algún tema especifico, reflexión interior, etc.) y este proceso de creación tiene un inicio y un fin, ubicándolo en unas etapas dentro del ciclo de vida del conocimiento. Todas estas estrategias de creación de conocimiento buscan acelerar la producción de nuevo conocimiento, mejorando la capacidad de la organización para satisfacerla, enfocándose en la producción de este mediante la innovación y la creatividad.

Aproximadamente en los años 90, entra a discusión una nueva generación de gestión del conocimiento. Esta tercera generación, además del concepto de creación y preservación, propone unas operaciones adicionales de conversión de conocimiento para facilitar el intercambio de esté dentro de los grupos anidados [1] en la organización. Si logramos realizar un transferencia de conocimiento entre cada una de las personas lograremos construir modelos mentales más eficientes para la ejecución de nuestras labores diarias.

Si tenemos en cuenta este marco conceptual de las generaciones, debemos precisar que la gestión del conocimiento, dentro del contexto de la gestión de proyectos, se debe pensar como una estrategia de facilitación para la creación, preservación y transferencia de nuevo conocimiento, es decir, debemos enfrentar el proceso de cambio organizacional partiendo del enfoque propuesto por la tercera generación.

Los activos organizacionales propuestos por el PMI [2] no son más que repositorios centralizados de conocimiento codificado, pero este conocimiento almacenado no sirve de nada si no diseñamos estrategias de transferencia de conocimiento al interior de nuestros equipos de trabajo que nos ayuden a centrar esfuerzos para la disminución de problemas recurrentes en los proyectos a los que nos enfrentamos. Dentro del grupo de proceso de planeación en cada proyecto, debemos logramos definir actividades para recuperar y socializar las lecciones aprendidas para que podamos construir modelos mentales más robustos que nos ayuden a prevenir inconvenientes durante la ejecución de las actividades del proyecto. De hecho, la colaboración y trabajo en equipo es una de las premisas propuestas por el PMI dentro del framework básico [3] para la gestión de proyectos, todas las actividades relacionadas con el análisis, creación y transferencias de bases de datos de conocimiento se deben realizar en conjunto con todos los integrantes del equipo de trabajo, esta es quizás una de las principales dificultades con la que nos enfrentamos en el día a día, y es uno de los primeros puntos a mejorar si queremos lograr una efectiva integración de la gestión del conocimiento y la gestión de proyectos. Mas transferencia de conocimiento dentro de nuestros equipos de trabajo!




[1] - Mark W. McElroy (2002) “The New Knowledge Management – Complexity, Learning, and Sustanaible Innovation.
[2] - project Management institute (2008) "Project Management Body Of Knowledge (PMBOK Guide). Pag 32.
[3] - project Management institute (2008) "Project Management Body Of Knowledge (PMBOK Guide). Pag 27.

La importancia del conocimiento organizacional para el desarrollo eficiente de proyectos

El aprendizaje organizacional se considera como un sistema de relaciones y conexiones que se genera gracias a la interacción entre individuos y que permite la creación de flujos para el intercambio de conocimiento, estos flujos de conocimiento crean modelos mentales organizacionales que se convierten en las ideas ganadoras para el desarrollo de las estrategias corporativas, incrementar su capacidad innovadora y competitiva [1].

Recientes estudios han demostrado que la aplicación de gestión del conocimiento dentro del marco de la gestión de proyectos incrementan las posibilidades de éxito de culminar un proyecto dentro del tiempo, costo, alcance y calidad definidos [2]. El estudio realizado plantea tres hipótesis sobre como la gestión de conocimiento ayuda a mejorar el desarrollo del proyecto en 7 de las 9 áreas de conocimiento planteadas por el PMI.

La gestión del riesgo dentro de los proyectos ayuda a disminuir los errores de estimación, definición de actividades, asignación de recursos e incertidumbre general que se tiene al inicio de un proyecto. Esta incertidumbre que ataca la gestión de riesgos se ve fortalecida de alguna manera gracias a la ejecución de estrategias de gestión de conocimiento ya que facilitan el acceso al conocimiento de una manera oportuna durante las etapas de iniciación y planeación. Apoyar la gestión de riesgos con los activos de conocimiento ayuda a incrementar la probabilidad de alcanzar los objetivos propuestos para el proyecto. Las buenas estrategias de codificación de la gestión de conocimiento ayudan a crear mapas de conocimiento más completos que luego se convertirán en lo que el PMI llama “activos organizacionales”, estas bases de conocimiento son la base de la planeación de cualquiera de las 9 áreas del conocimiento de la gestión de proyectos. Mejor conocimiento explicito disponible implica una base mas grande de lecciones aprendidas, mejores estimaciones, mejor desarrollo de WBS, mejor planeación de riesgos, mejores estrategias de gestión de stakeholders, etc.

[1] Nonaka, Ikujiro y Takeuchi, Hirotaka: La organización creadora de conocimiento. Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación; Trad. Martín Hernández Kocka; México; Oxford University Press, 1999.

[2] Naser Al-Zayyat, Al-Khaldi, Tadros, al-Edwan. The Effect of Knowledge Management Processes on project Management. 2009